Аттестация и деловая оценка персонала в организации
Sbertimekpk.ru

Финансовый портал

Аттестация и деловая оценка персонала в организации

АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ОНЛАЙН

помогу найти финансовую отчетность компании, составить сводные таблицы, диаграммы и описать анализ деятельности предприятия на примере

Деловая оценка персонала в организации

Деловая оценка деятельности работников ООО «Центр» направлена на решение следующих задач:

  • – определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных целей;
  • – определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков;
  • – стимулирование работников на повышение эффективности труда;
  • – предоставление сотрудникам обратной связи.

Оценка деловых качеств персонала

Этапы работы сотрудника предполагают использование определенных методов деловой оценки в ООО «Центр» представлены на рис. 10.

Рисунок 10 – Применение методов деловой оценки на основных этапах работы сотрудника ООО «Центр»

Первый этап – отбор кандидатов на вакантную должность. Здесь устанавливается соответствие личностных и профессиональных качеств кандидата требованиям должности, организационной культуре ООО «Центр». Прогнозируется и планируется, войдет ли в коллектив потенциальный сотрудник и сможет ли он работать в данной команде.

Применяются следующие методы:

  • – тесты психологические или в предметной области;
  • – структурированное интервью, которое проводится отдельно с линейным руководителем или HR-менеджером. Линейный руководитель часто бывает лучше знаком со всеми процессами в организации, тогда как HR-менеджер может намного эффективнее определить соответствие данного кандидата организационной культуре;
  • – индивидуальное глубинное интервью применяется тогда, когда речь идет о найме руководителя высшего звена.

Второй этап – окончание испытательного срока. Испытательный срок в ООО «Центр» идет 3 месяца. При выходе на работу новый сотрудник должен получить задание на этот испытательный срок. На этот период его задачи могут быть прописаны не так, как в формах текущей оценки. В качестве задач может указываться приобретение знаний о продуктах или услугах организации. Например, для менеджера по продажам, имеющего навыки продаж в иной отрасли, основная задача на испытательный срок – это изучение конкретного продукта, с которым ему надо будет работать. Новичку могут доверить небольшой проект, но он будет выполнять его под контролем наставника или куратора. Цель оценки на данном этапе – проверка соответствия кандидата должности.
Применяются следующие методы:

    – формальные или неформальные тесты на знание предмета или услуги;
  • – оценочное интервью.

Третий этап – текущая оценка деятельности. Цикл текущей оценки персонала совпадает с финансовым годом. Для только что принятых сотрудников отсчет периода начинается после прохождения испытательного срока, по прошествии испытательного срока на оставшиеся месяцы перед ним ставятся текущие задачи. По результатам оценки также принимаются решения о пересмотре заработной платы, премировании и составляется план карьерного роста работников.

Методы деловой оценки персонала

Применяются следующие методы:

    – аттестация;
  • – управление результативностью;
  • – круговая оценка «360 градусов»;
  • – метод управления по целям.

Четвертый этап – перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе. На данном этапе перед руководством ООО «Центр» стоит задача определить соответствие работника новой должности, выявить потребность в его личном развитии и профессиональном обучении.

Применяются следующие методы:

  • – круговая оценка «360 градусов» (личное развитие);
  • – оценочное интервью – может проводиться в рамках регулярной, внеочередной оценки.

Пятый этап – принятие решения об обучении сотрудника. Тут необходимо выявить потребность персонала в профессиональном, личностном обучении, отметить текущие знания сотрудников. В любом случае обучение должно соотноситься со стратегическими целями ООО «Центр».
Применяются следующие методы:

  • – тесты как вспомогательный элемент измерения знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться как до тренинга, так и после него;
  • – интервью в рамках текущей оценки;
  • – круговая оценка «360 градусов», а именно выявление личностных компетенций.

Шестой этап – формирование кадрового резерва. Определение потенциала сотрудников с акцентом на личностных компетенциях, в частности на их лидерских качествах и способности к обучению – это главное при формировании кадрового резерва. Применяются следующие методы: первичный отбор кандидатов для включения в кадровый резерв (происходит во время текущей оценки); специальная кампания, в ходе которой проводится оценка с помощью метода «360 градусов».

Седьмой этап – принятие решения об увольнении работника. Если руководство ООО «Центр» хочет уволить сотрудника, то оно должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности, то есть оформленные результаты аттестации.
Общая схема оценки персонала в ООО «Центр» представлена в табл. 8.

Таблица 8 – Общая схема оценки персонала ООО «Центр»

Научные результаты этапа

1. Определение основной цели и сопутствующих задач оценки персонала

Анализ сложившейся ситуации на предприятии, сбор информации о сотрудниках методом анкетирования

Формирование полных сведений о сотрудниках предприятия в целях проведения оценки

2. Распространение информации о предстоящей оценке, чтобы каждый работник знал о датах проводимой оценки, ее целях, целесообразности, пользе, перспективах, связанных с процессом оценивания

Информирование с помощью средств массовой информации (для крупных промышленных предприятий), через посредников – начальников подразделений

Осведомленность, подготовленность работников к предстоящей оценке

3. Реализация оценки эффективности работы персонала, которая включает в себя:
а) Выбор критериев для каждого работника.
б) Оценка причин невыполнения своих обязанностей: неэффективность работы сотрудников или влияние внешних факторов, например состояние на рынке труда, инфляция, безработица и прочее.
в) Составление плана мероприятий по совершенствованию работы каждого работника, назначение процедур, которые помогут подняться работникам на новую ступень развития.
г) Комплексная годовая оценка

а) Метод оценки с помощью отобранных критериев.
б) Анализ внешних факторов.
в) Составление индивидуальных планов.
г) Аттестация, оценивание с помощью совокупности критериев

а) 3 дня
б) до 7 дней
в) 1-2 недели
г) 1 неделя

По итогам оценки с помощью критериев составляется план мероприятий работы персонала, учитываются существующие недостатки в работе и замеченные в ходе оценки достижения.
Заключительным моментов является комплексная оценка всего персонала предприятия

4. Обсуждение полученных результатов. Принятие решения о премиях, повышениях, выговорах, увольнениях

Совещание, обмен мнениями и документирование итогов оценки

Результатом будет являться повышение количества квалифицированных кадров и уменьшение сотрудников, не прошедших успешно процедуру аттестации

Наиболее часто применяемым в ООО «Центр» методом деловой оценки персонала является метод «360 градусов».

Деловая оценка персонала организации

Для более глубокой, детальной оценки профессиональных знаний (знание продукта, знание внутренних нормативных правил и документов и законодательных актов) до проведения оценки по «360 градусов» работники отвечают на специально разработанные вопросники. Тесты составляются на основании данных, полученных при анализе и описании должностей, анализе законодательных актов и внутренней локально-нормативной регламентации, регулирующей деятельность сотрудников методом «мозгового штурма» экспертной комиссией.

Например, тестовое задание по должности «продавец-консультант» («старший продавец») состоит из 7 разделов (знание технологии продаж, знание товара, знание порядка проведения подборки конфигурации компьютера и т.д.).

Правила выставления баллов по результатам экзамена представлены в табл. 9.

Таблица 9 – Шкала оценок теста профессиональных знаний и навыков

Наименование этапа

4 – владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, в полном объеме

3 – владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, но необходимо дополнительное обучение

2 – владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, недостаточно, необходимо обучение

1 – плохо владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, необходимо выяснить причину и построить программу обучения

Для проведения оценки сотрудников ООО «Центр» по методу «360 градусов» необходимо разработать бланки для всех участников оценки:

    – руководитель оцениваемого;
  • – коллеги;
  • – подчиненные;
  • – клиенты;
  • – сам сотрудник.

Текущая деловая оценка персонала

Разработанные оценочные анкеты представлены на примере должности «заместитель директора».

1. Анкета для руководителя и сотрудника, бланк приведен в табл. 10.

Таблица 10 – Оценочная анкета для заместителя директора ООО «Центр»

Аттестация и деловая оценка персонала в организации

Аттестация и деловая оценка персонала являются важными инструментами формирования профессионального, компетентного и работоспособного коллектива, позволяющими оценить деловые качества и уровень знаний сотрудников организации. При этом процедуры имеют существенные различия, связанные с целями их проведения, правовым регулированием, правовыми последствиями и т. д. — о них и пойдет речь в нашей статье.

Понятие и правовое регулирование аттестации

Ни в трудовом законодательстве, ни в иных правовых актах не приводится определения понятия аттестации работника. Текст ч. 2 ст. 81 Трудового кодекса лишь содержит упоминание о том, что порядок проведения аттестации, результаты которой в том числе могут явиться основанием расторжения трудового договора, определяются иными актами нормативного характера.

Нет в законодательстве и единого акта, регулирующего вопросы проведения аттестации. Нормы, регулирующие данную сферу правоотношений, содержатся в соответствующих законодательных (а иногда и подзаконных) актах, касающихся конкретных категорий работников (специалистов в определенной сфере экономики). Так, например, порядок проведения аттестации госслужащих устанавливается законом «О государственной гражданской службе…» от 27.07.2004 № 79-ФЗ, а вопросы аттестации педагогических работников регулируются законом «Об образовании…» от 29.12.2012 № 273-ФЗ.

Исходя из содержания указанных выше актов, можно выделить общие признаки аттестации:

  1. Данная процедура проводится в целях установления соответствия конкретного работника тем требованиям, которые устанавливаются для занимаемой им должности.
  2. В ходе аттестации проверяются знания работника по занимаемой должности и оценивается его профессиональная деятельность.
  3. Порядок ее проведения устанавливается на законодательном уровне, но регулируется в том числе локальными правовыми актами, принимаемыми в соответствии с требованиями законодательства.

Обозначенные признаки дают представление о содержании такого понятия, как аттестация работников (персонала).

Система оценки персонала

Деловая оценка персонала, в отличие от ранее рассмотренной процедуры, не имеет законодательного регулирования, соответственно, и ее понятие не устанавливается ни одним правовым актом. Вместе с тем она проводится практически в каждой организации на различных этапах деятельности и в разных формах.

За отсутствием соответствующих законодательных норм вопросы оценки персонала в организации можно отрегулировать ее локальными актами в силу ст. 8 ТК. При этом важно помнить, что принятый внутренний правовой акт не должен противоречить действующему законодательству и каким-либо образом ухудшать положение работников организации (ч. 3 ст. 8 ТК).

Система оценки персонала также подразумевает оценку его деловых и профессиональных качеств, уровня знаний в определенной области и т. д. Это предполагает предварительную оценку работников при приеме их на работу, в период прохождения испытательного срока, а также плановое проведение оценки всего персонала либо его части в целях выстраивания эффективной работы в коллективе и совершенствования процесса работы предприятия в целом.

Объекты оценки и аттестации персонала в организации

В связи с тем, что деловая оценка законом не регулируется и не влечет тех правовых последствий, которые могут следовать за аттестацией, четкие правила, определяющие, кто должен подвергаться оценке, отсутствуют. Локальным правовым актом могут предусматриваться конкретные случаи проведения такой оценки, при этом практика показывает, что круг работников, в отношении которых она может быть проведена, ничем не ограничивается. Таким образом, решение вопроса о том, в отношении кого проводить оценку, остается на усмотрение работодателя.

Круг же работников, в отношении которых проводится аттестация, зависит от того, предусмотрено ли ее обязательное проведение законом. Так, законодательными актами предусматривается обязательное проведение аттестации в отношении:

  • государственных служащих (закон 79-ФЗ);
  • муниципальных служащих (закон «О муниципальной службе…» от 02.03.2007 № 25-ФЗ);
  • работников образования (273-ФЗ);
  • сотрудников МВД (закон «О службе в органах внутренних дел…» от 30.11.2011 № 342-ФЗ);
  • руководителей ФГУП (постановление Правительства РФ «О порядке заключения трудовых договоров и аттестации…» от 16.03.2000 № 234).

Перечень категорий работников, подлежащих обязательной аттестации, довольно обширен, но затрагивает в основном лишь государственные и муниципальные учреждения, предоставляя организациям частного сектора самостоятельно решать, проводить ли им периодическую аттестацию своих работников. При этом проведение аттестации в силу ст. 179 ТК необходимо в случае сокращения штата в целях выявления работников, которые имеют большую производительность труда или более высокий уровень квалификации.

Порядок проведения оценки и аттестации

Процедура проведения аттестации персонала не имеет унифицированной формы, однако ведомственные правовые акты, например типовые положения об аттестации муниципальных служащих, утверждаемые законами субъектов РФ, в соответствии со ст. 18 25-ФЗ, позволяют установить ряд общих требований.

К таковым можно отнести соблюдение следующих условий:

  • для осуществления процедуры создана специальная комиссия на уровне организации, в которой она проводится;
  • правовым актом организации предварительно утверждены списки лиц, подлежащих аттестации, а также графики ее проведения;
% выполнения задания
Скачать форму Положения об
аттестации сотрудников организации
  • работники заблаговременно уведомлены о необходимости прохождения аттестации, времени и месте ее проведения;
  • аттестация предполагает определение соответствия занимаемой должности, уровня профессиональных знаний, необходимости повышения квалификации и возможности повышения по службе (повышение квалификации, разряда и т. д.);
  • проверка знаний и квалификации проводится в объеме, необходимом для замещения конкретной должности;
  • работник имеет право обжаловать результаты аттестации в судебном порядке.
  • Порядок проведения деловой оценки должен быть закреплен в локальном акте и может предусматривать различные формы и процедуры. При этом проведение оценки, в силу ст. 8 ТК, не может нарушать права работника и ухудшать его положение по сравнению с установленным законом.

    Последствия оценки и аттестации

    Одним из главных отличий оценки персонала от аттестации являются правовые последствия проведения каждого из этих мероприятий. В связи с тем, что процедура аттестации установлена на законодательном уровне и регулируется ТК и иными законами и подзаконными актами (в отличие от оценки персонала, проводимой по усмотрению работодателя), перечень решений, которые могут принять работодатели по итогам ее проведения, значительно шире.

    Так, по итогам аттестации в отношении работника может быть принято решение:

    • об увольнении работника в связи с несоответствием занимаемой должности;
    • понижении его в должности;
    • применении к специалисту мер поощрения (в том числе материальных);
    • повышении по службе;
    • направлении на повышение квалификации, дополнительное обучение.

    Результатами же оценки может быть лишь решение о поощрении работника, повышении его по служебной лестнице или направлении на повышение квалификации (с сохранением работы и зарплаты). Только этими решениями не будет ухудшено положение работника.

    1. Понятие аттестации персонала не закреплено юридически, но его признаки можно выделить при анализе соответствующих нормативных актов.
    2. Оценка персонала регулируется локальными актами, которые не могут противоречить законодательству или ухудшать положение работника.
    3. Существуют обязательная и необязательная процедуры аттестации различных категорий работников, в зависимости от того, установлена ли обязательность в законе.
    4. Деловая оценка проводится на основании решения работодателя в порядке и формах, установленных локальным актом.
    5. Порядок проведения аттестации закреплен в правовых актах в отношении отдельных категорий работников. При отсутствии законодательного регулирования процедуры он устанавливается в локальном акте в соответствии с общими требованиями.
    6. Решения, принимаемые по результатам аттестации, могут предусматривать как поощрение работника, так и применение к нему дисциплинарных мер (вплоть до увольнения), в то время как по результатам оценки может быть принято лишь решение, которое не ухудшает положения работника.

    Деловая оценка персонала

    Управляя людьми, очень важно уметь оценивать их работу, чтобы убедиться, что их профессиональные качества соответствуют требованиям должности и люди справляются со своими обязанностями. Чтобы быть объективным, беспристрастным, лучше использовать готовую систему с методами и критериями, которой и являетсяделовая оценка персонала.

    Глобальная миссия, место оценки в системе управления организацией

    У любой компании есть цели, и их достижение зависит от эффективности труда сотрудников. Если каждый из них хорошо справляется со своими задачами, компания развивается. Если хоть один какие-то функции не выполняет, рост сдерживается. Поскольку производительность команды зависит от самого слабого игрока, преуменьшать значениеоценки деловых качеств персонала нельзя, в будущем от этого могут проиграть все. Таким образом, объективная оценка — это эффективный инструмент управления компанией.

    Глобальная миссия оценки — через постоянный мониторинг показателей анализировать характеристики каждого отдельного работника или группы работников, чтобы вовремя выявлять и предупреждать проблемы, которые могут препятствовать развитию организации.

    Регулярная оценка руководителю нужна ещё и для того, чтобы:

    • принимать взвешенные решения о вознаграждении работников (например, в виде повышения им заработной платы, начисления бонусов, тем более что это будет мотивировать и их коллег);
    • повышать в должности сотрудников или увольнять (причём при увольнении в связи с несоответствием занимаемой должности у работника возникает меньше вопросов, он сам понимает, с чем не справился, компания таким образом тоже облегчает своё положение: уменьшается риск судебного разбирательства, а если оно всё же случается, легко подтвердить обоснованность решения об увольнении задокументированными данными, полученными после оценки персонала);
    • проверить эффективность методов привлечения и отбора новых специалистов (если большинство из них не справляется со своими функциями, значит, надо что-то менять).

    Соответственно, оценка тесно связана со всеми функциями управления персоналом, начиная от подбора, кадрового планирования, заканчивая анализом работы специалистов, их развитием.

    Понимание целей позволяет разработать объективную систему деловой оценки персонала.

    • Информационная цель сводится к тому, что все заинтересованные лица получают достоверные данные о работе специалиста, на основании которых руководитель может принимать взвешенные управленческие решения. Сам специалист понимает, чего от него ждут, и работает эффективнее для улучшения своих результатов.
    • Административная цель заключается в том, что, опираясь на результаты, руководству легче делать кадровые перестановки, принимать серьёзные управленческие решения — повышать или понижать в должности, переводить на другую должность. Кто-то благодаряделовой оценке персонала решается организовать дополнительное обучение для команды.
    • Мотивационная цель достигается уже за счёт проведения оценки, понимание того, что результаты деятельности постоянно мониторятся, само по себе мотивирует людей, подстёгивает повышать эффективность труда.

    Главное — чтобы критерии оценки всегда оставались адекватными, а требования понятными, иначе мотивация будет снижаться.

    Задачи

    Деловая оценка персонала в организации помогает:

    • определить роль каждого сотрудника в данный момент и в будущем (возможен ли его профессиональный рост, продвижение по карьерной лестнице);
    • проверить, соответствует ли уровень зарплаты установленным требованиям;
    • наглядно показать работнику, чего от него ожидают;
    • наладить связь между руководителем и сотрудником для оперативного решения рабочих вопросов;
    • сделать правильные кадровые перестановки (выявить некомпетентных сотрудников, повысить тех, кто показывает самые лучшие результаты);
    • повысить мотивацию в коллективе.

    Наконецоценка деловых качеств работника позволяет принять решение о необходимости разработки системы повышения квалификации. На основании этой системы можно будет рассчитать затраты на развитие сотрудника.

    Методы и процедуры оценки персонала

    В распоряжении специалиста, который будет проводитьделовую оценку персонала, достаточно методов. Однако ему важно выбрать такие, которые, с одной стороны, не нарушат производственный процесс, с другой стороны, позволят получить объективные результаты. А для этого важно уметь отсеивать частные мнения, ситуационные факторы и др.

    Есть нескольковидовметодовделовой оценки персонала.

    1. Количественные

    Эти методы сводятся к использованию балльных систем и получению итогового числового результата.

    В рамках количественныхметодов деловой оценки персонала могут применяться разные способы статистической обработки данных:

    • ранговый: создаётся рабочая группа, которая составляет рейтинги специалистов, занимающих одну и ту же должность, потом рейтинги анализируются (тот, у кого самые низкие позиции, понижается в должности либо увольняется);
    • система графического профиля: выделяются определённые деловые качества сотрудника и оцениваются в баллах, затем результат переносят на график, отмечая точками нужные характеристики, по итогам анализируют.

    Тестирование относится к количественным методамделовой оценки персонала, если за каждый правильный ответ начисляется определённое количество баллов.

    2. Качественные

    Это описательные методы, поскольку при их применении числовые показатели не учитываются. Например, интервьюирование: сотруднику задают вопросы по работе, на основании его ответов судят о соответствии занимаемой должности, корпоративной культуре. Сюда же относится метод «360 градусов», который сводится к оцениванию специалиста его коллегами, руководством, клиентами, им самим.

    3. Комплексные

    В соответствии с данными методамиделовая оценка персонала проводится с использованием качественных и количественных показателей для большей объективности. Яркий пример — метод кейсов, в рамках которого моделируется рабочая ситуация, позволяющая специалисту оценить компетенции сотрудника. К примеру, соискателю на должность секретаря предлагают описать процедуру встречи гостя. Оценивают знание правил делового этикета, доброжелательность, хозяйственность и т. д.

    Есть и другие методики, которые широко используются в комплексе в разных компаниях:

    • анкетирование — это письменный опрос, который позволяет проверить, есть ли у сотрудника нужные профессиональные компетенции;
    • сравнение — метод, при котором сравниваются качества определённого работника с эталоном работника на этой же должности; реже в расчёт берутся специалисты, занимающие одну и ту же должность, и руководитель сравнивает их результаты между собой;
    • парное сравнение — методделовой оценки персонала, при котором сравниваются рабочие показатели сотрудников одного уровня попарно, в процессе пары меняются, по результатам выводят рейтинг успешности каждого специалиста;
    • классификация — метод, который применяется, чтобы оценить производительность труда каждого сотрудника, и предусматривает их ранжирование по определённому критерию;
    • аттестация — метод, предусмотренный Трудовым кодексом РФ, сводится к оценке трудовых, личностных и должностных качеств сотрудника; результаты заносятся в аттестационный лист, причём, если они неудовлетворительные, руководство может принять решение об увольнении с занимаемой должности;
    • психологическое оценивание — метод, который позволяет оценивать потенциал, лидерские, управленческие качества специалиста, оценивание проводится психологом;
    • моделирование ситуации — ещё один метод, который сводится к тому, что руководство создаёт ситуацию, которая может возникнуть у сотрудника, и наблюдает, как тот будет её решать; при этом помимо профессиональных компетенций учитываются гибкость, стрессоустойчивость, умение оперативно принимать решения, кооперация с коллегами.

    Самый сложный комплексный методделовой оценки персонала — ассессмент-центр. Он предусматривает разработку целого сценария с деловыми играми, тестами, кейсами для определённых сотрудников и групп, поэтому реализовывается обычно лишь в больших компаниях.

    Критерии деловой оценки персонала

    Чаще всего оцениваются:

    • качество работы — соответствует ли она нормам, есть ли ошибки, требуется ли помощь руководителя, постоянный контроль;
    • объём работ — справляется ли сотрудник с заданным темпом самостоятельно либо только под руководством, берёт ли дополнительную работу или перевыполняет ли план;
    • дисциплина — опаздывает ли специалист на работу, не отвлекается ли на посторонние дела во время рабочего процесса, как часто отсутствует на месте, пунктуален ли;
    • лояльность к компании, к отделу — оценивается степень интереса к целям компании, отношение к ней (гордится ли человек своей работой, принадлежностью к организации).

    Чем точнее описаны критерии, тем проще оценивать персонал. В свою очередь, чем понятнее критерии для сотрудников, тем меньше у них претензий к линейному руководителю относительно начисления премий, понижения в должности и т. д.

    Этапы оценки

    Деловая оценка персонала предусматривает:

    • составление программы — прописываются цели, сроки, результат;
    • разработку механизма — продумывается методика с учётом специфики организации;
    • определение состава комиссии;
    • обсуждение процедуры анализа результатов;
    • непосредственно исполнение — проводятся запланированные мероприятия, чтобы собрать нужную информацию.

    А также обобщение данных, оценивание, формирование экспертных заключений с дальнейшими рекомендациями.

    Анализ результатов

    Все показатели, полученные в рамках деловой оценки персонала, условно можно разделить на 4 группы.

    • Показатели результативности труда. Их делят на «жёсткие» (предписаны в должностной инструкции и без труда измеряются) и «мягкие» (оцениваются субъективно). Так, эффективность труда токаря нетрудно измерить по количеству выточенных за час деталей. С диспетчером сложнее, так как нужны вспомогательные критерии (квалификация, навыки, дисциплина).
    • Показатели профессионального уровня работника. Учитывается умение планировать работу, организовывать и контролировать рабочий процесс.
    • Показатели профессионального поведения. Тут важны условия получения результатов в работе (есть ли мотивация к профессиональному росту, постоянно ли человек обучается) и само профессиональное поведение (может ли человек работать сам и в команде, принимать важные решения, брать ответственность). Таким образом оценивается не только работа сотрудника, но и её роль в достижении целей компании.
    • Показатели личностных качеств. Они показывают, есть ли у специалиста потенциал к достижению целей.

    Пример

    В рамках деловой оценки персонала в компании «Visotsky Consulting» рекомендуется использовать проверочные списки. Это удобно, если работу какого-то специалиста трудно измерить. Например, уборщица изо дня в день выполняет одни и те же функции. Чтобы понять, хорошо ли она трудится, можно разработать проверочные списки с перечнем пунктов, которые должны быть выполнены. Вот лишь некоторые из них:

    • в корзинах для мусора с утра чистые пакеты;
    • на мебели и подоконниках нет пыли;
    • стены и двери в помещениях чистые;
    • ковры везде чистые;
    • цветы политы, горшки чистые и т. д.

    За каждый выполненный пункт начисляются баллы (чем он более трудоёмкий, тем больше баллов). Статистика ежедневно подсчитывается. Если итоговое количество баллов постоянно растёт, то и статистика сотрудника тоже растёт, а сам сотрудник лучше справляется с областью своей ответственности.

    Проверочные списки можно вкладывать в должностную инструкцию, тем самым облегчая работу и себе, и специалисту, ведь он будет знать, на что обращать внимание в первую очередь.

    Подробнее смотрите в видео:

    Заключение

    Успех компании невозможен без объективного оценивания сотрудников. Только регулярно анализируя их профессиональные и личностные качества, можно видеть проблемы, мешающие развитию, а также эффективно их решать. А для объективного анализа следует хорошо знать сущность, методы деловой оценки, а также её цели и критерии.

    Оценка персонала

    Практика и теория управления персоналом рассматривает аттестацию кадрового резерва и оценку персонала как механизмы, позволяющей повысить производительность труда и личную эффективность сотрудников. Это также позволяет сформировать сильную команду и улучшить организацию труда. Эффективная оценка и аттестация персонала, как правило, проводится комплексно и максимально учитывает все нюансы деятельности сотрудников.

    Понятие и цели оценки и аттестации персонала

    Специалист кадрового отдела должен четко различать понятия оценки и аттестации персонала. Первая процедура имеет неформальный характер и определяется политиками и процедурами компании, а вторая — регламентируется трудовым законодательством.

    В процессе оценки руководитель видит, насколько сотрудник соответствует профессиональным ожиданиям и имеет потенциал к развитию. Многие компании используют процедуру оценки персонала в качестве метода развития работника, механизма формирования кадрового резерва и предоставления сотруднику обратной связи по вопросам его карьерного продвижения. На некоторых предприятиях результаты оценки персонала могут быть напрямую связаны с системой материальной мотивации.

    Деловая оценка персонала выявляет квалификацию, знания, компетенцию и результативность труда. Оценку выполняют на всех этапах управления коллективом с различной целью:

    • выбор кандидата на вакантную должность;
    • дополнительная проверка соответствия работника должности, степени адаптации в коллективе во время испытательного срока;
    • установление текущих знаний сотрудника о продукте компании, необходимости в его дальнейшем обучении, премировании за результаты труда;
    • готовность работника к переводу и выполнению других должностных обязанностей;
    • личностный потенциал персонала при создании резерва кадров;
    • увольнение — процедура определяет некомпетентность работника.

    Сбалансированный результат оценки персонала во многом достигается за счет комплексного использования качественных и количественных методов оценивания при аттестационной процедуре.

    Бесплатный каталог политик и процедур по оценки и аттестанции персонала

    Аттестация как метод оценки персонала

    Аттестация персонала — это структурированное кадровое мероприятие, в ходе которого руководство оценивает уровень развития трудовых, личностных и должностных соответствий работников. Формальные процедуры аттестации сотрудников преследуют следующие цели:

    • административные — для повышения, перевода, понижения или расторжения трудового договора;
    • информационные — определение качественного состава компании, загруженности работников, оценка качества методов управления руководства;
    • мотивационные — используются экономические поощрения и социальные гарантии, стимулируется динамика развития деятельности предприятия.

    Основной критерий, по которому проводятся аттестационные процедуры — объективность оценки работника. Это позволяет привести трудовые ресурсы в соответствие со штатным расписанием и системой грейдов и разрядов, существующих на предприятии.

    Цели аттестации

    Аттестация кадров определяет готовность сотрудников выполнять должностные требования согласно трудовому договору, инструкции, квалификационному справочнику, тарифным разрядам отрасли. Главные цели аттестационных действий:

    • оценивание соответствия работника текущей должности, распределение по грейдам для пересмотра оплаты труда;
    • контроль уровня целей, которых достиг персонал по прошлой аттестации;
    • выбор методов, направленных на развитие сотрудника;
    • необходимость кадровых изменений — оклада, перевода, понижения или повышения.

    Периодичность проведения аттестации устанавливается законом в соответствии со сферой деятельности лица. Процедура носит регулярный и внеочередной характер. Регулярная аттестация и оценка персонала проводится 1 раз в 3–5 лет, а внеочередная — как мера проверки качества деятельности госслужащих.

    Процедура оценки и аттестации персонала

    Аттестация персонала обязательна для государственных, производственных предприятий, образовательных учреждений. Процедура проводится поэтапно и включает следующие шаги:

    1. Подготовка. Разрабатывается проект и критерии оценки при аттестации персонала. Сотрудник отдела кадров подготавливает презентацию руководителю с подробным обоснованием необходимости аттестационных действий.
    2. Приведение методов и правил в единый формат. Подготавливается пакет сопроводительной документации. Он позволяет руководителю использовать эффективные методы оценивания работников.
    3. Локализация нормативов. Каждая компания разрабатывает внутрикорпоративные положения об аттестации. В них обозначаются периодичность, технологии, порядок и подразделения. Формализация позволяет учитывать все нюансы проведения аттестаций.
    4. Тестирование предложенной процедуры. Проверяются и дорабатываются разделы выбранных методов.
    5. Консультационная работа. Ее выполняют компетентные специалисты отдела управления за 14 дней до процедуры. Сотрудникам озвучиваются критерии оценивания, необходимые вопросы для подготовки.
    6. Аттестация. Процесс проведения аттестации предусматривает использование выбранных правил и методик оценивания.
    7. Итоговые работы. Руководителем компании выносятся на обсуждение результаты, предоставленные аттестационной комиссией.
    8. В конце аттестации результаты оценки доводятся до сведения сотрудников.

    Эффективность организации аттестации зависит от информированности сотрудников, упорядоченности процедуры, квалификации аттестационной комиссии, задействованных в ней принципов и кадровых политик.

    Оценка результатов аттестации персонала

    Результат оценивания — аттестационный лист, который выдается на руки работнику по завершении процедуры. В документе указывается по каким критериям проводилась оценка труда, результаты аттестации и последующие за мероприятием шаги.

    Критерии оценивания

    Решение выбора критериев остается на усмотрение компании или определяется нормативами, разработанных для данной отрасли. Чаще всего отдел управления персоналом останавливается на следующих факторах:

    • количество труда — объем, интенсивность, результативность, использование рабочего времени;
    • качество труда — определяется количество ошибок в данной сфере, проверяется соответствие продукции и услуг принятым международным и государственным стандартам качества;
    • отношение к работе — сотрудника оценивают по показателям инициативности, устойчивости к стрессовым ситуациям и скорости адаптации;
    • тщательность организации трудового процесса — проверяется рабочее место, расход материалов, контролируется уровень материальных затрат;
    • готовность к трудовому взаимодействию — рассматривает участие сотрудника в совместной деятельности, его место в коллективе и реакцию на замечания относительно трудового процесса.

    Оценка предусматривает локальное составление шкалы по критериям количества, качества труда, отношения к должностным обязанностям.

    Принципы оценивания

    Методы оценивания качества работы персонала не имеют должной эффективности без соблюдения 6 ключевых принципов.

    1. Объективность. Кадровая служба принимает во внимание достоверную информацию и документальные показатели деятельности работника. Ориентируются на стаж труда, должность, динамику результатов.
    2. Гласность. Персонал в обязательном порядке ознакомляется с методами оценки и результатами аттестации.
    3. Оперативность. Аттестационные работы проводятся своевременно, в оговоренные сроки.
    4. Демократичность. В состав аттестационной комисси должны входить представители различных подразделений компании. Решения по результатам аттестации должны приниматься коллегиально с учетом всех позиций и мнений.
    5. Единство критериев оценивания для одинаковых групп персонала.
    6. Результативности. Корреляционные меры по результатам аттестации должны приниматься оперативно.

    Возможности результатов оценивания

    Результаты профессиональной аттестации позволяют руководителю оценить уровень компетенции своих человеческих ресурсов. Итоги аттестации могут помочь менеджменту:

    • усовершенствовать расстановку кадров путем выбора сотрудников, подходящих для конкретной должности;
    • улучшить служебно-квалификационное движение персонала;
    • определить направления повышения квалификации работников;
    • стимулировать организацию труда за счет обеспечения привязки заработной платы к результатам;
    • сформировать систему мотивации труда.

    Оценка эффективности аттестации персонала

    Эффективность аттестации как метода оценки персонала может отслеживаться по нескольким показателям:

    • процент сотрудников, которые соответствует квалификационным требования
    • количество должностных передвижений, которое было инициировано по результатом оценки персонала
    • процент сотрудников с низкими результатами аттестации, в отношении которых приняты корректирующие меры
    • обратная связь от работников по вопросу того, как был организован процесс аттестации и коммуникации результатов оценки
    • количество нареканий и жалоб со стороны сотрудников на нарушения законодательства или объективности в ходе организации аттестации.

    Уровни оценивания

    Аттестационная оценка работника предоставляемая по объему исследования, имеет несколько уровней.

    1. Профессиональная оценка деятельности персонала. Основной метод проведения — анкетирование 1 раз в 7 дней или обсуждение с руководителем результатов труда. Принимается решение о сильных и слабовыраженных профессиональных качествах.
    2. Периодическое оценивание выполнения должностных обязанностей. Оценка методом анкетирования, обсуждения, интервью проводится 1 раз в 6 месяцев или 1 раз в год. Результат — выбор перспективы деятельности и совместное планирование корпоративных целей.
    3. Оценка потенциала работника. Разовое или перманентное тестирование необходимо для кадрового прогнозирования, управления карьерным ростом.

    Комплексная аттестация и оценивание сотрудников должны в первую очередь служить задачам развитие персонала в соответствии с целями компании.

    Совершенствование оценки и аттестации персонала

    Совершенствование управления оценкой и аттестационными процессами заключается в использовании новых методов оценки:

    • автоматизация процесса аттестации, когда большую часть работы сотрудник, руководитель и аттестационная комиссия может сделать он-лайн, без заполнения огромного количество форм и документов;
    • широкое внедрение методов самооценки и оценки сотрудников на уровне коллег методом оценки 360 градусов;
    • использование возможностей искусственного интеллекта и Большых данных (Big Data) для повышения точности и объективности результатов оценки.

    Интересные материалы на эту тему оценки персонала:

    Ной Харари: Развитие искусственного интеллекта грозит точкой невозврата для человечества?

    Историк и автор бестселлера «Sapiens: Краткая история человечества» Юваль Ной Харари в интервью The Asahi Shimbun рассказал, чего стоит ждать от искусственного интеллекта, какие глобальные проблемы человечеству только предстоит решить и почему технологии могут.

    О собеседовании в Amazon: какие вопросы будут задавать на интервью и что нужно знать заранее

    Рассказывает руководитель направления Solutions Architecture в AWS EMEA Emerging Markets Александр Ложечкин на своей странице в Facebook. Редакция vc.ru публикует текст с разрешения автора. Успешно пройти собеседование в Amazon очень сложно. Работать, правда, ещё.

    За что вас уволят не задумываясь. Проверьте — вы еще не в зоне риска?

    Что в поведении специалиста может стать последней каплей? Может быть, невыполненные KPI или систематические опоздания? Лучше всего узнать об этом из первых уст – у руководителей, которые не раз расставались с сотрудниками. Мы спросили у предпринимателей и.

    В KPI для Кремля включили снижение протестов и рост патриотичной молодежи

    В KPI для Кремля включили снижение протестов и рост патриотичной молодежи. В критериях эффективности также доверие власти и правильный результат на выборах Для управлений внутриполитического блока Кремля установлены шесть ключевых показателей эффективности, выяснил.

    Столпы самооценки сотрудников

    В своей книге «Шесть столпов самооценки» Натаниель Бранден много пишет о значении личной самооценки для того, чтобы стать эффективной и счастливой личностью с активной жизненной позицией. Часть его книги посвящена организационной культуре и важности высокой.

    ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

    Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

    На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

    • • выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
    • • разработка программы его развития;
    • • определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
    • • определение способов внешней мотивации работника.

    Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении

    некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

    Исходя из перечисленных задач, деловая оценка имеет следующую функциональную направленность:

    • • административную;
    • • мотивационную;
    • • информационную.

    К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

    Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

    • • разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
    • • выбор оценщиков и формирование оценочных комиссий (оценочных комитетов, рейтинговых комитетов и т.п.);
    • • определение времени и места проведения деловой оценки;
    • • проработка вопросов информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
    • • консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

    Центральным вопросом организационной подготовки деловой оценки является разработка ее методики. Основные положения методики должны включать в себя:

    • • определение объектов и целей оценки;
    • • разработку показателей оценки, имея в виду формирование их состава, их возможную группировку и описание;
    • • рекомендации по выбору методов, включая как методы проведения оценки, так и методы определения рейтингов (количественного или качественного выражения показателей оценки);
    • • рекомендации по выбору состава и группировки оценщиков;
    • • описание этапов организационного процесса оценки;
    • • возможные решения по результатам оценки.

    При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

    • 1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
    • 2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
    • 3) подготовка оценщиков к оценочной беседе с сотрудниками;
    • 4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
    • 5) формирование оценщиками экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в службу управления персоналом;
    • 6) принятие решений администрацией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

    Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки. При проведении текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) внешних экспертов; д) по самооценке работника.

    Для снижения субъективности оценки может применяться принцип множественности оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

    Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организации, во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

    При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение.

    В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, снабжение, торговые агенты, ремонтные службы и т.д.

    «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата.

    Под условиями достижения результатов труда понимаются способности сотрудника, его личностные качества, мотивационные установки.

    Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

    В процессе оценки следует особое внимание обратить на выбор методов ее проведения, т.е. нате методы, которые рассматриваются в качестве инструментов организации отдельных этапов проведения оценки. К таким методам можно отнести:

    • • метод критических случаев (метод оценки по решающей ситуации);
    • • управление по целям;
    • • технологию полнокруговой (стопроцентной) оценки;
    • • оценочную беседу (оценочное интервью);
    • • различного рода тестовые испытания (тестовые рабочие задания, тесты по оценке знаний в конкретной области, тесты по оценке качеств личности и ее интересов).

    Одним из важных вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

    В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

    Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Пример использования метода шкалирования проиллюстрирован на рис. 6.2. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

    Рис. 6.2. Использование метода шкалирования

    Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен на рис. 6.3.

    Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

    Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателью «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 . и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена на рис. 6.4. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый

    Рис. 6.3. Шкалирование рейтингов описаний поведения

    метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

    Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 6.5.

    Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю

    Рис. 6.4. Альтернативное ранжирование (упорядочение рангов)

    Рис. 6.5. Использование метода анкет (альтернативных характеристик]

    оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых представлена на рис. 6.6.

    В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 10% — отличный рейтинг; 30% — выше среднего; 40% — средний; 10% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.

    Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудника, при котором устанавливается его вклад в достижение целей организации.

    Рис. 6.6. Ранжирование сотрудников по методу попарных сравнений

    В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

    • 1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;
    • 2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
    • 3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

    Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Пример такого «оценочного листа» показан в табл. 6.7. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

    Примерная форма «оценочного листа» * 1

    Читать еще:  Минимальная толщина клея для керамогранита
    Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector